導讀：在心理學研究歷史中，發現大量有趣而又實用的心理效應，這些效應對教育學有用處，這些心理效應也可以用在企業管理中，為有效的做好企業管理服務。

 　　靈活運用鯰魚效應這一催化劑

　　鯰魚效應眾所周知。西班牙人愛吃沙丁魚，為了吃上鮮活的沙丁魚，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在裝沙丁魚的運輸容器里，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚加速游動，從而保持了旺盛的生命力。在企業管理過程中，“鯰魚效應”是一種常用的激勵方式，是一種保持企業活力的有效方法。一個公司，如果人員長期固定，就會缺乏活力，容易產生惰性，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，這些“鯰魚”的引進不僅可以讓老員工產生危機感，更會為企業引入競爭機制，從而激發員工的進取心和工作熱情。如果把企業管理過程比喻成一場復雜的化學反應，那么新引進企業的一條條“鯰魚”便是這場化學反應中不可或缺的“催化劑”。

　　學會運用鯊魚效應變劣勢為優勢

　　鯊魚沒有鰾，在水中調節沉浮只能依靠肌肉的運動而不停地游弋，只要它停止游弋，身子就會迅速下沉。對于鯊魚來說沒有鰾是很不幸的，然而正是由于這一先天的不足，才成就了鯊魚的“海洋霸主”地位。因為鯊魚不停息地游弋，使自己的身體異常強壯，從而成為兇猛的“水中殺手”。反之鯊魚一旦停止游動就會因缺氧而死亡，而那些有鰾的魚類，生存條件可謂得天獨厚，卻無一例外地成為鯊魚的獵物。人們將這種現象稱之為“鯊魚效應”。從這里可以看出，先天的不足不一定全是壞事，只要自己努力，就會化劣勢為優勢。
  　　在管理過程中，不可能有完美的員工，每一名員工都有自己的缺點，而作為管理者要做的就是通過工作，通過觀察，了解員工存在的問題，只有發現問題才能解決問題。而解決問題最好的辦法就是進行培訓，針對問題實施個性化的培訓。同時，領導者還需要對員工涉及的工作細節進行分析和把握，了解個人能力對工作流程或是細節哪一個環節有阻礙作用，針對關鍵點，對員工工作進行指導。指導過程的重點是讓員工知道問題出在哪里，該怎么做，為什么要這樣做。企業在發展壯大的過程中，個人的劣勢彌補與企業的劣勢彌補是分不開的，個人不斷完善就是在幫助企業不斷完善，而企業不斷完善也可以幫助企業中的個人完善自己。組織的目標就是要他的成員不斷的完善自己，而不斷完善的過程會使組織的效應不斷放大。這樣才能從根本上戰勝競爭對手。

　　慎防馬太效應，避開絆腳石

　　1973年，美國科學史研究者默頓用這樣幾句話來概括一種社會心理現象：“對已有相當聲譽的科學家做出的科學貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學家則不承認他們的成績?！蹦D將這種社會心理現象命名為馬太效應。
  　　社會心理學家認為，馬太效應是一種具有消極作用的社會心理現象，其表現為名人與無名者干出同樣的成績，前者往往受到表揚及各種追捧，而后者則無人問津。對企業管理而言，馬太效應在很多情況下對企業發展不利，使得許多有才華的人被壓制、埋沒。當這些人體會到環境對他們的不公平，他們或者忍受痛苦繼續堅持不懈的努力，或者失去對工作目標的興趣，轉而產生用越軌的方法去獲取成功的動機。馬太效應如果被忽視，往往會成為企業發展的絆腳石。它帶給我們的啟示是：要根據每個人的實際能力委以工作，授以職務；要引導人才適應市場經濟的發展，樹立競爭意識，積極參與競爭；要運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優勝劣汰；要對員工一視同仁，克服名人效應，對一般人的成績給予同等的肯定和表揚。這樣才能鼓勵新鮮力量的成長。

　　盡量避免首因效應和近因效應

　　第一印象所產生的作用稱之為首因效應。現實生活和社會心理學實驗研究都證明：人在初次交往中給對方留下的印象很深刻，人們會自覺地依據第一印象去評價一個人，今后交往中的印象都被用來驗證第一印象。人在交往中給對方留下的第一印象的好與壞，關系到今后人們對其評價如何，它往往決定著今后人際交往和人際關系。
  　　在企業管理過程中要避免首因效應，根據第一印象來評價一個人的好壞，往往會被某些表面現象蒙蔽，有失偏頗。既不能以貌取人，又不能以言取人，在考察選拔人才時，要聽其言、觀其貌，更要察其行、考其績。
  　　首因效應一般在對陌生人的知覺中起重要作用，而近因效應則在熟悉的人之間起重要作用。所謂近因效應，指的是在交往過程中最近一次接觸給人留下的印象對社會知覺的影響作用。在經常接觸、長期共事的人之間，彼此之間往往都將對方的最后一次印象作為認識與評價的依據。并常常使彼此的人際交往和人際關系發生質和量的變化。
  　　在管理過程中同樣要避免近因效應，它會使我們僅僅根據人的一時一事去評價一個人或人際關系，割裂現實、現象與本質的關系，影響了我們對人和事做出客觀、正確的評價和判斷，對我們的實際工作和生活有著消極的影響。

　　努力克服暈輪效應

　　暈輪效應最早由美國著名心理學家愛德華?桑戴克于本世紀二十年代提出，又稱“光環效應”、“光暈現象”，是指在人際相互作用過程中形成的一種夸大的社會印象，常表現在一個人對另一個人（或事物）的最初印象決定了他的總體看法，而看不準對方的真實品質，形成一種好的或壞的“成見”。所以暈輪效應也可以稱為“以點概面效應”，是主觀推斷泛化、定勢的結果。我們日常生活中對他人的知覺大多數都受著這種效應的影響。由于它使得人們僅僅根據某一突出特點去評價、認識和對待人，如某人一次表現好，就認為他一切皆優，犯了一次錯誤，就說他一貫表現差等，所以，暈輪效應是一種把我們引入對人知覺誤區的常見的社會心理效應。從認知角度講，暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測，它容易抓住事物的個別特征，習慣以個別推及一般，它還會把并無內在聯系的一些個性或外貌特征聯系在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征，它具有一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。
  　　暈輪效應的消極作用往往在判斷一個人的道德品質或性格特征時表現得最為明顯。它妨礙我們去全面地觀察、評價人，使我們不能從消極品質突出的人身上發現其積極的品質和優點，也不能在積極品質突出的人身上看到其缺點和不足，對人做出“一無是處”或“完美無缺”的評價。事實上，在現實生活中，一無是處和完美無缺的人都是不存在的。所以，暈輪效應其危害是一葉障目，不見泰山，以點代面，以偏概全，容易影響對人的評價的準確性和可信度。
  　　在企業管理過程中認識和掌握這一社會心理效應，有助于管理者克服對員工的某種偏見，不以貌取人，不按照預想的類型將人分為不同種類，更不把自己的某些心理特點附加給員工。我們既不能因為某位干部一次表現好，就認為他一切皆優，也不能因為某人犯了一次錯誤，就說他一貫表現差。同時，掌握這一社會心理效應也會有利于管理者了解員工間產生偏見的原因，這一點，對領導者和管理者尤為重要。
  　　除了以上介紹的幾種，心理效應還有很多很多，在企業管理過程中，如果合理運用這些心理效應，就能使人盡其才，才盡其用。但如果錯誤地運用，比如習慣受“首因效應”的影響，再加上一點“暈輪效應”，就會出問題，這不僅是對員工的不公平，更是企業管理的大忌。